Plan de Desarrollo Estratégico

A partir de la evaluación del PED anterior (2008-2012), durante 2012 se inició la construcción de un nuevo Plan Estratégico de Desarrollo. La metodología contempló un trabajo participativo con involucramiento activo de todas las áreas de la Institución, cuya última etapa concluyó en tres jornadas de trabajo, conducidas por un equipo de asesores externos, a objeto de reflexionar sobre el trabajo realizado, las preocupaciones presentes y los desafíos de los cinco años considerados.

Durante las jornadas, se identificaron como fortalezas de la gestión institucional la existencia de una estructura institucional consolidada, un sistema de gobierno estable, eficiente y cercano, regido por normas, estatutos, políticas y procedimientos formales. Se reconoció un sistema de mecanismos riguroso que permite la verificación del cumplimiento de las definiciones estratégicas y la realización de los ajustes y correcciones pertinentes.  Se identificaron, asimismo, mecanismos y procedimientos  eficientes, además de personas que actúan con responsabilidad frente a la gestión de los recursos humanos, financieros y materiales, a partir de mecanismos de autorregulación.

También se caracterizó un estilo participativo institucionalizado, un sentido de colaboración y compromiso general entre los equipos de trabajo y una comunidad orgullosa de desempeñarse bajo los valores, propósitos y objetivos del Instituto.

Como parte del análisis de debilidades surgió la necesidad de fortalecer la articulación de  los sistemas informáticos que respaldan la información institucional y, en esta misma línea, un robustecimiento de las comunicaciones internas y el posicionamiento público en medios de comunicación.

En la Docencia de Pregrado se destacó la buena evaluación de los docentes en las encuestas de satisfacción estudiantil, su incorporación en el medio artístico-cultural y su vocación pedagógica. Respecto a los procesos de enseñanza se los caracterizó como significativos para el desarrollo personal y profesional de los estudiantes, se valoró una oferta de carreras con objetivos innovadores y liderazgo en nuevas áreas, así como   el posicionamiento de las diferentes Escuelas que sostienen dichas carreras.

Entre las debilidades se observó la necesidad de incorporar un contexto de análisis más amplio en sintonía con el medio y en relación a otras entidades nacionales e internacionales, para el diseño de nuevos programas de estudios. Y se señaló que era necesario innovar respecto a la integración y flexibilidad del régimen curricular de las carreras.

Como amenaza se identificó la alta complejidad e inestabilidad del actual Sistema de Educación Superior, el aumento de la concentración de las casas de estudios en manos de cada vez menos consorcios y la competitividad entre los programas de estudios tanto a nivel técnico como profesional. Asimismo, se identificó una tendencia demográfica nacional descendente en el grupo etario de 18 a 24 años.

No obstante, en ese mismo segmento, se observó que existe un crecimiento de la demanda nacional técnico-profesional respecto de la demanda universitaria, lo que posibilita una ampliación de la actual oferta de Arcos. Lo anterior se consideró como una oportunidad al ligarlo, además, al aumento de fondos estatales para el financiamiento de la formación técnico profesional.

A partir del análisis se enfocaron los propósitos institucionales para el periodo 2013-2017, los que buscaron garantizar:

Una experiencia educativa de calidad.

  1. Una comunidad de aprendizaje diversa, como espacio de transformación colectiva e individual.
  2. Una gestión planificada, responsable y de cuenta pública.
  3. Una institución con mayor posicionamiento en la sociedad.

De esta forma, se establecieron los siguientes Focos de Desarrollo Estratégico:

  1. Modernización curricular, comprometida con la diversidad de talentos.
  2. Ampliación de las condiciones para mejorar la progresión estudiantil.
  3. Fortalecimiento de la sintonía de la comunidad Arcos con el Modelo Educativo.
  4. Gestión comprometida con “hacer las cosas bien”, optimizando la planificación estratégica y el quehacer académico – administrativo.
  5. Crecimiento con ampliación de fronteras.

Desde este Modelo se precisaron los objetivos para el periodo 2013-2017 a partir de los cual quedaron identificados s proyectos principales de desarrollo:

Profundizar el Modelo Educativo.

  1. Progresión Estudiantil.
  2. Vinculación con el Medio.
  3. Crecer con identidad
  4. Sustentabilidad para crecer.
  5. Gestión de Calidad

El trabajo fue evaluado positivamente por todos los actores que participaron en las jornadas, definiéndolo como un proceso de reflexión amplio y de un análisis estratégico consensuado. En 2014, como parte del proceso regular de evaluación de la gestión institucional, se analizó la implementación del PED,  evaluándose como exitosa. No obstante, a partir de la actividad desarrollada en relación a la vinculación con el medio productivo, se estimó pertinente, ajustar su despliegue considerando la posición de Arcos en el medio que le compete.

En este sentido, Arcos es un proyecto académico y cultural expresado en  el talento de sus estudiantes, titulados, maestros y tutores y que se despliega en el mundo del arte y la cultura, la creatividad y la innovación. Arcos es parte del esfuerzo público-privado en la tarea de visibilizar, cualificar y ensanchar el mundo de la cultura y la creatividad. Se propone que este bien público sea visto y valorado de un nuevo modo en Chile, que sus oficios y pasiones impacten más amplia e intensamente en el desarrollo cultural y social (generación de valores, sentido e identidades, así como de innovación y re-creación); y que se constituya como un efectivo motor de desarrollo multiplicando su peso en la economía (generación de empleo y riqueza en el país).

En este entendido, se identificaron con mayor precisión los desafíos de la Vinculación con el Medio y el aporte nacional en el espacio de la Economía Creativa y se hicieron ajustes al Plan Estratégico de Desarrollo 2013-2017, incrementando su expresión y cohesión con el medio productivo nacional. Así, se identificó un modelo de gestión que entiende la calidad de los procesos y resultados como responsabilidad de toda la comunidad. Tiene como principales compromisos, proporcionar una experiencia educativa de calidad, satisfacer las expectativas y preocupaciones de los estudiantes, el desarrollo de sus docentes y personal,  dando cabida a las oportunidades de la sociedad local y global. Tales desafíos comprometen a la comunidad y confieren contenido y sentido a los procesos que buscan asegurar la calidad de la gestión institucional.

Las características del Modelo de gestión por compromisos se identificaron como sigue:

  • Liderazgo, trabajo en equipo y compromisos claros. Las personas constituyen el factor clave de la institución. Los liderazgos legitimados, el trabajo en equipo en todos los niveles y la claridad de los compromisos, multiplican las posibilidades y optimizan el manejo de los recursos financieros, materiales y del capital simbólico institucional. Este estilo es el fundamento de la cohesión institucional y de sus capacidades de acción e innovación.
  • Clima de aprecio y respeto. El aprecio, es decir una cotidianidad que cultiva el afecto y la preocupación por el otro y el buen convivir colaborativo entre sus integrantes, es el espacio relacional constitutivo de la comunidad. El respeto, es decir, una cultura que busca “hacer las cosas bien”, fomentando la gestión por compromisos y el aprendizaje permanente.
  • Calidad reconocida. Una constante autoevaluación y la evaluación de expertos externos, permite observar fortalezas y debilidades, asumir acciones de mejoramiento y sostener una práctica de perfeccionamiento continuo de la comunidad al servicio de los estudiantes.
  • Estructura definida y plasticidad en la acción por objetivos y proyectos. La estructura orgánica precisa interdependencias y responsabilidades con compromisos definidos, cuyo cumplimiento es la base de la estabilidad y el desarrollo.
  • Política de incentivos a personal docente, administrativo y directivo, según logros. El Instituto cuenta con una dilatada experiencia en incentivos laborales. El Contrato Colectivo actual, vigente por tres años, que incluye esta práctica, refleja la alineación entre el avance de la institución y el progreso de sus miembros.
  • Proyecto sustentable. Una administración de las finanzas ordenada y responsable, con resultados auditables y proyecciones sólidas, garantizan el crecimiento concordante con un equilibrio presupuestario. Una gestión operativa y logística con compromisos claros y eficientes, acordes a las demandas del proyecto educativo.

Para una eficiente gestión del Modelo de Gestión se cuenta con un Cuadro de Mando Integral, CMI que es entendido como:

  • Un instrumento de gestión del Plan Estratégico de Desarrollo, PED, que facilita su ejecución estratégica. El CMI expresa la estrategia definida en este PDE en indicadores, que informan la consecución de los propósitos, objetivos estratégicos y las acciones estratégicas manifestadas en los Proyectos.
  • Proyectos estratégicos. Los compromisos de cada equipo y sus liderazgos, establecidos acorde a la planificación y quehacer que les es propio, se orientan en función de Planes de Acción definidos en el PDE.
  • Gestión del Cuadro de Mando Integral. El CMI es gestionado por Rectoría, con el apoyo de la Dirección de Desarrollo y Calidad. Este tiene a cargo el seguimiento y la evaluación anuales del PED y el CMI, y es responsable de realizar y socializar un Informe anual de la calidad de ejecución del PED, que contiene sugerencias de mejoramiento.

Como parte de la política de formulación, implementación y seguimiento del PED se ha establecido la necesidad y mandato de estibar y rumbo periódicamente acorde a lo vivido cada año y al horizonte de futuro que vaya emergiendo. En este contexto se trabajó durante 2015 la propuesta de ajuste 2016-2017.

Los principales cambios y ajustes introducidos en el PED se sintetizan en lo siguiente:

Los componentes generales del PED se sostienen sobre los propósitos institucionales, los que fueron articulados en un propósito global en función del Plan Estratégico de Desarrollo y propósitos específicos, por cada ámbito estratégico institucional; en Docencia de Pregrado, Vinculación con el Medio y Gestión Institucional. Por cada ámbito, se ha establecido un propósito de orden cuantitativo y un propósito de orden cualitativo; que tributan al cumplimiento del propósito global. Este es:

“Garantizar la sustentabilidad de la Institución, del proyecto educativo y de la calidad de su oferta académica, en el contexto de los desafíos de desarrollo para los mundos de la cultura, las artes y la economía creativa en Chile, la reforma a la educación superior y el mejoramiento general de los estándares de calidad”.

En lo referido a Docencia de Pregrado y en lo cuantitativo, se estableció:

“Incrementar de manera sostenida los resultados institucionales vinculados a la formación de nuevos profesionales y técnicos, en los ámbitos de la cultura, las artes y la economía creativa”.

Mientras que en lo cualitativo, se aspira a:

“Mejorar y sostener la percepción de valor, pertinencia y calidad, en los actores relevantes, sobre la oferta académica, la experiencia educativa, y los espacios de acción y reflexión, que la Institución ofrece”.

En lo cuantitativo, en Vinculación con el Medio se propone: 

“Fortalecer el proceso de incorporación de los estudiantes de las carreras técnicas y profesionales que imparte la Institución, a sus respectivas comunidades de prácticas profesionales. Contribuir a la visibilización y revalorización del mundo del arte, la cultura y la economía creativa en la sociedad chilena”.

Mientras que en lo cualitativo, se aspira a:

“Fortalecer el posicionamiento de la institución en la sociedad, en términos de la valoración que los distintos grupos de interés pertinentes hacen de los profesionales que forma; del tipo, de su oferta académica; y de su aporte al emprendimiento y dinamización de los ámbitos de la cultura, las artes y la economía creativa”.

En lo relativo a Gestión Institucional, en lo cuantitativo se propone:

“Incrementar de manera oportuna y sostenida las capacidades de gestión, organizacionales, financieras, logísticas y, en general, de recursos para el desarrollo y crecimiento sostenible de la Institución en el tiempo”.

Mientras que en lo cualitativo, se aspira a:

“Profundizar en todos los niveles de la organización un estilo de gestión comprometida con la calidad de los resultados, la optimización de los procesos y la innovación, como factores clave para crear valor en la sociedad y hacer sustentable a la Institución”.

En este sentido, los objetivos estratégicos identificados para este Plan son los que siguen:

OE 1: Actualizar la oferta académica institucional en sintonía con el medio.

Atendiendo a:

  • Nuevas y emergentes actuaciones profesionales que demandan(rán) los escenarios en los que se insertan(rán) los egresados de carreras técnicas y profesionales.
  • Criterios de armonización curricular y de racionalización de la carga efectiva de trabajo estudiantil.
  • Criterios de flexibilidad y articulación curricular que respondan a expectativas y necesidades de la formación en la diversidad.

OE 2: Fortalecer las políticas y mecanismos institucionales de mejoramiento en la calidad de la docencia.

Atendiendo a:

  • El establecimiento y desarrollo de comunidades de aprendizaje docente consistentes con el modelo educativo institucional y los supuestos y requerimientos que orientan el diseño curricular.
  • El impacto oportuno en los indicadores de desempeño académico de los estudiantes y el incremento en la calidad de los aprendizajes.
  • La coherencia con un sistema de reconocimiento y permanencia, de evaluación del desempeño y de observación e innovación de prácticas pedagógicas.

OE 3: Fortalecer el sistema de monitoreo, acompañamiento y orientación de la progresión estudiantil.

Atendiendo a:

  • El impacto oportuno en los indicadores de desempeño académico de los estudiantes, de progresión estudiantil, persistencia y de vinculación a las comunidades educativas y profesionales.

OE 4: Desarrollar a nivel institucional un modelo de vinculación con los mundos de la cultura, las artes y la economía creativa.

Atendiendo a:

  • El impacto en el proceso de incorporación temprana y oportuna de los estudiantes y egresados de las carreras técnicas y profesionales, a sus respectivas comunidades de práctica profesional, a través del desarrollo de prácticas tempranas y profesionales, seminarios de vinculación con el medio, así como de proyectos de emprendimiento o autogestión.

OE 5: Incorporar en la dinámica de desarrollo de la oferta académica instancias efectivas de vinculación con los mundos de la cultura, las artes y la economía creativa.

Atendiendo a:

  • La interlocución con los sectores de referencia, como práctica sistemática institucional y espacio de sintonización y actualización del currículo.
  • La profesionalización del sector y la dinamización del mundo del arte, la cultura y la economía creativa, a través del trazado de rutas, articuladas y flexibles, que favorezcan el diálogo entre el mundo del trabajo y la educación.

OE 6: Actualizar la estrategia de sostenibilidad institucional a las nuevas condiciones de contexto nacional, asociada a la provisión de su oferta académica y el fortalecimiento de los estándares generales de calidad.

Atendiendo a:

  • La mejora en la productividad de factores y de la eficiencia para la optimización de los recursos humanos, financieros y logísticos.
  • El perfeccionamiento de la estructura de costos e inversiones asociados a la provisión de la oferta académica institucional, a las nuevas condiciones que implique la reforma a la educación superior.
  • El fortalecimiento de las capacidades institucionales para el financiamiento, propio o por la vía del apalancamiento de deuda, de las necesidades de inversión presentes y futuras.
  • Un estilo de gobernanza, donde la gestión y dirección se distribuyen en una red de liderazgos y compromisos responsables y unipersonales, apropiadamente institucionalizados en la organización; y donde la construcción del proyecto institucional, las políticas y las estrategias, consideran espacios para la acción participativa, expresada en los órganos colegiados de la Institución.

OE 7: Profundizar el nivel de apropiación y despliegue del modelo de gestión y planificación estratégica institucional.

Atendiendo a:

  • La cualificación permanente y sostenida del desempeño y las competencias individuales y de los equipos institucionales.
  • La provisión eficaz de información clave y oficial a actores internos y externos del sistema.
  • La cualificación permanente y sostenida de la auto-evaluación y el análisis para la toma de decisiones, como práctica institucional orientada a la mejora continua.

Para una mayor profundización del PED, puedes descargar la versión completa acá:

PDE 2013-2017 Proyectado a 2020.